DOU 27/07/2022 - Diário Oficial da União - Brasil

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Nº 141, quarta-feira, 27 de julho de 2022
ISSN 1677-7042
Seção 1
3.7. Indicadores para avaliação de projetos: Os indicadores utilizados pela
coordenação do PPI/PNM Design para medir o cumprimento das metas estabelecidas
para a execução das ações são: a) rodutos e soluções gerados no decorrer dos projetos
- especificações e registros; b) Criação de startups spin-offs do programa de P&D&I; c)
Formação de alunos de graduação, mestrado, doutorado e pós-doutorado com TCCs,
dissertações e teses relacionadas às linhas temáticas dos projetos; d) Realização efetiva
dos cursos de capacitação, formação, webinários de demais eventos de capacitação e
aperfeiçoamento, com apresentação do conteúdo relacionado às linhas temáticas dos
projetos; e)Número de inscritos e participantes nos cursos e demais eventos
promovidos; f) Publicações de artigos científicos, em âmbito nacional e internacional,
em veículos que estejam classificados no QUALIS da CAPES, com evidência de
realização dos trabalhos no âmbito do PNM Design; e g) Novas startups criadas em
conjunto ou fomentadas em parceria com os programas de fomento.
4. Governança da Softex
A Softex é uma Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP)
cuja governança do Sistema Softex ocorre através do conselho de Administração, sendo
este o órgão colegiado de aconselhamento superior de gestão e compõe-se de
representantes, titulares
e suplentes. Os fatores
chave de sucesso
para o
desenvolvimento do relacionamento entre o ecossistema de PD&I e a Softex, enquanto
gestora do PPI/PNM Design. A Softex entende como fator chave de sucesso para o
desenvolvimento do programa prioritário o comprometimento mútuo, assim como a
boa fé entre as partes e o esforço conjunto para a realização das atividades previstas,
respeitando as responsabilidades e atribuições de cada membro. Dessa forma, prevê-
se alinhamento estratégico contínuo entre a Softex e entidades credenciadas ao CATI
habilitadas a executarem projetos com a Softex. Neste entendimento, destacamos
também que os fatores de sucesso, no que tange o PPI, estão norteados nos pilares
da Integração com o Ecossistema, Presença Nacional e Internacional e Comunicação
Eficiente. Para garantir estes aspectos tem-se o Plano de Atividades exposto no Item
06 deste TRF.
5. Descrição da estrutura operacional do PPI/PNM Design
O programa contará com várias demandas de projetos organizados por
subprogramas que corresponderão aos temas elencados pelo CATI. A estrutura
operacional deve ser feita segundo o esquema: a) Coordenação (Softex); b) Execução
(Instituições credenciadas ao CATI e Pesquisadores e empresas de base tecnológica); c)
Subprograma (Projetos de P,D&I); e d) Parceiros e Demandantes (Empresas âncora,
parceiros internacionais e mentores tecnológicos). Os subprogramas contarão com
projetos que poderão ter sua origem em (i) competências e tecnologias disponíveis nas
instituições de execução e que os parceiros e demandantes demonstrem interesse; ou
(ii) temas e tecnologias de interesse da indústria que encontrem instituições executoras
capazes de atender a estas demandas. Vale ressaltar que o Programa procura integrar
instituições científicas e tecnológicas e universidades ao setor empresarial. A definição
das instituições executoras tem como norte a recepção de equipes de pesquisadores
empreendedores que já tenham ao menos uma tese de problema a ser solucionado,
desde que validado no mercado com clientes reais. Esta pesquisa envolve ações
específicas relacionadas a: a) Divulgação ampla nacional para atrair as melhores
equipes; b) Qualificação e seleção de projetos a serem desenvolvidos; c) Um processo
de mentoria constante com pessoas experientes do país inteiro. Essa definição
necessita a de uma ação de acesso a mercado dos projetos desenvolvidos no âmbito
do PPI/PNM Design, bem como a adequação de suas metas e indicadores para aferição
e acompanhamento.
6. Metodologia de Gestão do PPI/PNM Design
A gestão baseia-se num fluxo
fundamentado na Portaria MCTI nº
5.275/2021 e Resolução CATI nº 51/2018 visando aumentar a eficiência do programa
e promover o alcance de melhores resultados nos projetos. As principais etapas deste
processo são: Definição das Instituições Executoras, Acompanhamento da execução dos
Planos de Utilização e Análise dos resultados físico e financeiro.
6.1. Da Definição das Instituições Executoras: As instituições executoras
poderão surgir como coordenadoras dos projetos estruturantes, entidades de
capacitação especializada ou empresas de inovação (startups) com modelo de negócio
definido. Para candidatura, as instituições poderão atender a chamada pública, quando
os recursos não tiverem origem na captação da ICT para o PNM, lançar a proposta do
projeto contendo um conjunto de atividades relacionadas com alguma das ações
estabelecidas, que se coadune com os objetivos do programa prioritário. Quando os
recursos tiverem origem na captação de recursos em parceria entre coordenadora e
executora, os ICTs poderão submeter Planos de Utilização direto a uma das linhas do
PNM.
6.1.1.
Variáveis Utilizadas:
Para
definir
o perfil
adequadamente
serão
utilizadas variáveis que qualificam os projetos ou as entidades na sua completude.
Essas variáveis (qualitativas e quantitativas) serão inicialmente definidas em função do
mapeamento realizado e, posteriormente, serão complementadas com a literatura, a
experiência adquirida durante o programa e por insights das principais demandas
levantadas. De maneira geral, deverão constar nas qualificações: a) Atendimento de
uma das áreas prioritárias no desenvolvimento da tecnologia; b) Solução inovadora,
escalável e orientada a uma das áreas prioritárias do programa; c) Solução alinhada
com o investimento solicitado; e d) Evidência de que apresenta elevado nível de
desafio tecnológico de desenvolvimento. As variáveis apresentadas e modelos de
negócio são generalizadas e podem ser aplicadas, no que couber, no mapeamento das
instituições executoras ou empresas de inovação (startups) beneficiárias dos resultados
do projeto: a) Nome do projeto: Nome do projeto no programa. Essa será a referência
para cada perfil analisado (campo aberto); b) ICT: Instituição que Executa o projeto
dentro do Programa (ICTs credenciadas ao CATI); c) Telefone da empresa: telefone fixo
do projeto (campo aberto); d) Coordenador do projeto: nome do coordenador do
projeto (campo aberto); e) E-mail do coordenador: e-mail do coordenador do projeto
(campo aberto); f) Celular do coordenador: celular do coordenador do projeto (campo
aberto); g) Nacionalidade do projeto: nacionalidade do coordenador do projeto (campo
aberto); h) Descrição do projeto: descrição breve sobre qual é o projeto e como se
posiciona no mercado (campo aberto); i) Estágio de Desenvolvimento: além de
determinar onde o projeto se encontra, visa entender os tempos de transição entre
cada fase. Principal fonte: Four Steps to the Epiphany, Steve Blank (descoberta
tecnológica, validação da técnica e do cliente, criação dos clientes e contrução da
empresa); j) Setor: Setor no qual o projeto mais se identifica. Pode ser tanto o campo
de atuação direto, quanto a maior parte do seu portifólio de clientes. Principal fonte:
PPI (Aeroespacial/Aeronáutico; Agronegócio; Automotiva; Construção Civil; Educação;
Energia; Entretenimento; Eventos e Turismo; Finanças; Logística e Transporte; Meio
ambiente; Mídia e comunicação; Mineração; Moda e Beleza; Petróleo e Gás; Saúde;
Segurança e Defesa; TI e Telecomunicação; Varejo; e Outros); k) Modelo de negócio:
Modelo pelo qual o projeto se estrutura para entregar valor. Principal fonte: Principal
fonte: Consórcio A. T. Kearney, Azevedo Sette e IDC. (Fabricantes integrados (IDM),
Empresas sem fábrica (fabless), Empresas fablite, Fabricantes dedicadas,
Encapsuladoras, Design House (DH), Empresa de PI em silício (SIP)); l)
Possivel modelo de receita: Modelo adotado para gerar receita para o projeto.
Principal fonte: Lean Analytics, Alistair Croll & Benjamin Yoskovitz (Consumíveis do
sistema; Doações; Mensalidades; Pagamento por uso; Propaganda; Venda de dados;
Venda única); m) Público-Alvo dos Resultados do Projeto: Público ao qual se destina as
ofertas da empresa. (B2B, B2C, B2B e B2C, B2B2C); n) Complexidade da Venda havendo
resultados:
Nível
de
esforço
gerado para
concluir
uma
venda.
Principal
fonte:
http://www.forentrepreneurs.com/sales-complexity/ 
(Sem 
contato, 
Venda 
Passiva;
Venda Interna; Venda Direta); o) Principal Canal de Vendas: Canal mais eficiente na
captação de clientes (E-mail marketing, Facebook Ads, Google AdWords, Intermediários,
Marketing de Conteúdo, Telemarketing, Venda Direta, SEO, Imprensa Digital, Outra); p)
Canal de Venda Secundário: Segundo canal mais eficiente na captação de clientes (E-
mail marketing,
Facebook Ads,
Google AdWords,
Intermediários, Marketing
de
Conteúdo, Telemarketing, Venda Direta, SEO, Imprensa Digital, Outra); e q) Principais
Desafios: Desafios identificados como mais relevantes para o sucesso de curto prazo do
projeto (Campo Aberto). As variáveis críticas são aquelas que mais afetam a realidade
das pesquisas aplicadas e podem influenciar a sua estrutura de como criar, desenvolver
ou entregar seus produtos. Essas variáveis necessitam de uma descrição mais detalhada
e de opções bem definidas das respostas. I. Estágio de desenvolvimento : O estágio de
desenvolvimento está diretamente ligado aos desafios que a pesquisa deve enfrentar.
É possível
que nos estágios
iniciais todos
os desafios estejam
vinculados a
compreensão 
do
problema 
a
ser 
solucionado
e 
desafios
técnicos 
para
o
desenvolvimento da solução. Posteriormente, os desafios normalmente transitam em
ampliar a aplicação no mercado e em como relacionar-se com o cliente para criar um
produto sustentável. Na fase da descoberta, o objetivo é descobrir quem é o potencial
cliente para o produto e se o problema que intenta solucionar é realmente relevante.
Descobrir se as hipóteses sobre problema, produto e clientes estão corretas. Para
atingir esse objetivo é preciso sair "de casa" ("get out of the building") e falar com
seus potenciais clientes. O principal marco de transição é uma POC e MVP (mínimo
produto viável) que já consiga testar suas hipóteses com os primeiros clientes. Na fase
de validação da técnica e do cliente, o objetivo é construir um produto escalável a
partir do feedback dos testes do produto com os clientes early-adopters. A validação
prova que você encontrou um mercado que reagiu positivamente ao produto. Na fase
de criação dos clientes, o objetivo é expandir a base de clientes. Nesse momento, os
canais de vendas são consolidados, as vendas começam a escalar e a operação é, de
fato, testada. Além disso, nessa etapa a empresa deve melhorar consideravelmente sua
eficiência e rentabilidade. No último estágio, na construção da empresa, é o momento
em que a pesquisa passa de seu estágio mais informal, de aprendizado e de
descoberta, para uma estrutura mais formal e fragmentada com setores melhor
definidos. Com isto, a Softex pode apresentar informações e dados mais precisos sobre
a realidade de suas empresas apoiadas. II. Modelo de Negócio: O modelo de negócio
refere-se a forma como a empresa se estrutura para entregar valor a seus clientes. É
uma ferramenta ampla e complexa que exige muitas variáveis para entender o
funcionamento de cada startup. Dessa forma, foram compilados modelos de negócios
recorrentes na indústria de semicondutores: a) Fabricantes integrados (IDMs; integrated
device manufacturers): realizam todas as etapas da produção do circuito integrado e
o produto leva a sua marca (Intel Corporation (EUA), Samsung Electronics (Coréia do
Sul), Micron Technology (EUA)); b) Empresas sem fábrica (fabless): realizam todas as
etapas, exceto as que envolvem manufatura
(front-end e back-end), que são
terceirizadas, e detêm a marca do produto. (Qualcomm (EUA), Broadcom (EUA), AMD
(EUA)); c) Empresas fablite: realizam todas as etapas de produção de circuitos
integrados em determinadas geometrias e terceirizam a fabricação de circuitos
integrados (CIs) em outras geometrias, geralmente menores e mais modernas. Este
modelo também pode ser identificado como fabless with manufacturing capability
(Texas Instruments (TI) (EUA), NXP (Países Baixos), Infineon Technologies (Alemanha));
d) Fabricantes dedicadas (dedicated foundries ou pure-play foundries): realizam apenas
a etapa de fabricação (front-end) sob contratação de outras empresas . (Taiwan
Semiconductor Manufacturing Company (TSMC) (Taiwan), Globalfoundries (EUA), UMC
(Taiwan)); e)
Encapsuladoras (packaging companies,
assembly and
test service
providers): realizam uma ou mais fases
da etapa de back-end. (Advanced
Semiconductor Engineering (ASE) (Taiwan), Amkor Technology (EUA), Siliconware
Precision Industries (SPIL) (Taiwan); Siliconware Precision Industries (SPIL) (Taiwan)); f)
Empresas de projeto independentes (DH; design houses): são contratadas por outros
empresas (IDMs, empresas fablite ou empresas fabless) para realizar apenas a etapa de
design do componente e não imprimem a sua marca no produto final; g) Empresas de
propriedade intelectual
em silício
(SIPs; silicon
intellectual property
companies):
desenvolvem bibliotecas de células para o design de componentes e as vendem ou
licenciam para IDMs, empresas fablite, empresas fabless ou design houses (Synopsys
(EUA), ARM Holdings (Inglaterra), Rambus (EUA), MIPS Technologies (EUA))(Adaptado
de: Filippin, Flávia, 2016. Estado e Desenvolvimento: a indústria de semicondutores no
Brasil. Dissertação (mestrado) - Universidade Estadual de Campinas, Instituto de
Economia. Campinas, SP.)
6.2. Do Acompanhamento da execução
dos Planos de Utilização: As
instituições deverão ser apresentar os planos de utilização de recursos (PU) de acordo
com o modelo designado pelo MCTI e os critérios para seleção da equipe e potenciais
bolsistas. Após a aprovação do PU, seguem os tramites para os aportes financeiros e
plano de execução dos cronogramas propostos.
6.3. Da Análise dos resultados - Físico e Financeiro: Na prestação de contas,
os indicadores físicos e financeiros serão analisados de acordo com o proposto no PU.
A prestação de contas conforme ajustado em cada PU e convênio, bem como às regras
estabelecidas pelo MCTI. As entregas devem ser realizadas conforme determinado nas
etapas aprovadas no PU, de modo que haja, pelo menos uma cessão mensal, a qual
deve passar pela análise prevista nos critérios de avaliação determinados para os
indicadores descritos no item 3.5.

                            

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