DOU 07/04/2025 - Diário Oficial da União - Brasil

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Nº 66, segunda-feira, 7 de abril de 2025
ISSN 1677-7042
Seção 1
.
Interpretação:
Os planos de ação são definidos após uma sequência de etapas do Planejamento Estratégico (que envolve, por exemplo, a definição de cenários e a definição dos objetivos
estratégicos) sendo também denominados projetos estratégicos.
Há diversos níveis de maturidade na cultura de gestão de projetos desde sua fase embrionária até a fase de maturidade.
. .A fase de maturidade pode ser constatada quando implementada uma metodologia de controle gerencial constando as etapas, prazos, responsáveis e custos, complementado pelo
contínuo treinamento para o aprimoramento nas técnicas de execução dos projetos. (KERZNER, 2017).
A disseminação dos objetivos estratégicos, dos planos de ação e/ou projetos estratégicos visam reforçar políticas de alinhamento de informações entre colaboradores, cabendo aos
gestores promover este fluxo.
. .Possíveis Fo r m a s de Obtenção de Ev i d ê n c i a s :
Evidenciar a elaboração, cadastramento, execução das ações que compõem o plano de ação e/ou projetos estratégicos nas respectivas áreas responsáveis, bem como a utilização
de ferramentas que suportem a organização das atividades e/ou a execução do plano de ação e/ou dos projetos estratégicos. Uma possível forma de verificação é a realização de entrevistas
com os gestores e colaboradores da operadora para avaliar o entendimento dos objetivos estratégicos e seus planos de ação e/ou projetos estratégicos.
. .1.1.4
.Os gestores monitoram sistematicamente os resultados definidos no planejamento estratégico de acordo com o cronograma
estabelecido.
.Essencial
.
Interpretação:
O monitoramento dos resultados definidos no planejamento estratégico culmina na identificação pelos gestores das limitações e dos avanços alcançados, possibilitando o
planejamento das ações futuras e subsidiando a tomada de decisões da alta direção.
. .Cabe ao gestor organizar os processos internos (fluxo de trabalho e informações), além de monitorar, coordenar os recursos organizacionais e negociar as inovações necessárias a fim de
alcançar as metas
(QUINN et al., 2003).
. .Possíveis Fo r m a s de Obtenção de Ev i d ê n c i a s :
Verificar os relatórios (regulares) de acompanhamento (por exemplo: operacionais, financeiros e assistenciais), bem como a execução do cronograma definido;
Verificar se o monitoramento é realizado com base nos mesmos indicadores utilizados no documento de planejamento estratégico.
Comprovar a realização de reuniões (atas formalizadas ou ações deliberadas) bem como de discussões realizadas (por exemplo: e-mails e comunicações).
. .1.1.5
.A alta direção monitora sistematicamente os resultados definidos no planejamento estratégico de acordo com o cronograma
estabelecido.
.Complementar
.
Interpretação:
Os resultados do planejamento estratégico consistem no desfecho das ações implementadas.
Esse monitoramento envolve a adoção de ações sistemáticas, visando ao acompanhamento dos objetivos estratégicos e dos resultados dos indicadores de desempenho vis a vis as
metas definidas, de acordo com o cronograma estabelecido.
. .Nota-se que os indicadores de desempenho são aqueles elegidos pela alta direção para medir o desempenho da estratégia e seus objetivos (FILHO et al., 2016) sob diversas perspectivas
(financeiras e não financeiras).
. .Possíveis Fo r m a s de Obtenção de Ev i d ê n c i a s :
- Verificar os relatórios de monitoramento do planejamento estratégico e se as etapas planejadas foram cumpridas de acordo com o cronograma estabelecido;
- Verificar se o monitoramento é realizado com base nos indicadores de desempenho elegidos pela alta direção para medir o desempenho da estratégia;
- Comprovar a realização de reuniões dos membros da alta direção (atas formalizadas) bem como de
discussões realizadas (por exemplo: e-mails e comunicações).
. .1.1.6
.A Operadora atualiza o planejamento estratégico a partir da análise dos resultados monitorados.
.Complementar
. .Interpretação:
A atualização ou revisão do planejamento será necessária quando o monitoramento sinalizar desvios relevantes dos resultados dos projetos e/ou planos de ação e/ou indicadores
dos objetivos estratégicos, ou devido a fatores do ambiente externo e/ou interno. Cabe aos gestores o papel de planejar e organizar a melhor maneira de alcançar as metas e objetivos
traçados (QUINN et al., 2003).
. .Possíveis Fo r m a s de Obtenção de Ev i d ê n c i a s :
Verificar os documentos de análise do planejamento estratégico com as ações propostas e as versões do planejamento com a identificação das alterações realizadas.
. .1.1.7
.A Operadora realiza periodicamente análise de mercado: análise de cenário considerando fatores internos e externos, com estudos
de tendências do setor, com vistas a ajustar seu planejamento estratégico.
.Excelência
.
Interpretação:
Uma análise de cenário pode ser definida como uma modelagem que se desenvolve a partir do ambiente atual, simulando situações futuras.
Assim, a realização de análise de alterações no cenário interno e externo é um importante insumo para ajustes do planejamento estratégico, podendo antecipar novas oportunidades
e ameaças para as operadoras.
. .Os auditores deverão verificar como esta análise é desenvolvida, e se adota uma série de premissas, podendo estar suportada por árvores de decisão, e com prazo de realização
definido.
Os cenários podem ser desmembrados de acordo com variáveis políticas, econômicas, sociais, legais, epidemiológicas e tecnológicas, entre outras.
A matriz SWOT e a análise PEST (técnica para a construção de cenários) são ferramentas clássicas que poderão ser adotadas pela operadora (FILHO, 2016); (CARVALHO, 2015).
. .Possíveis Fo r m a s de Obtenção de Ev i d ê n c i a s :
Comprovar a realização da análise de mercado, de acordo com a periodicidade definida, e se a análise contempla os cenários internos e externos bem como os estudos de tendência
do setor. Tal análise deverá estar devidamente documentada, contendo a justificativa/descrição para as premissas adotadas bem como a indicação dos ajustes necessários no planejamento
estratégico da operadora.
. .1.2 Sistema de Governança Corporativa
.
Interpretação:
A Governança Corporativa deve ter por objetivo a construção de um ambiente de confiança, transparência e responsabilidade na organização. Estas são bases necessárias para
fomentar a integridade organizacional, incentivar o investimento de longo prazo, preservar a estabilidade financeira e a sustentabilidade, contribuindo assim para o sucesso e bom
desempenho da organização.
. .A política de Governança Corporativa ou diretriz correlata de uma operadora deve ser ajustada às necessidades institucionais e levar em consideração aspectos culturais e a complexidade
das operações. Deve ser revista sempre que ocorrerem mudanças significativas dentro da organização ou no seu entorno. A política de Governança Corporativa ou diretriz correlata deve
ainda reconhecer os interesses das partes interessadas e levar em consideração fatores relevantes para os processos de tomada de decisão, incluindo questões relativas a preocupações
ambientais, anticorrupção, fraudes e éticas.
. .1.2.1
.A Operadora possui estatuto, contrato social ou documento similar atualizado, com atribuições definidas para cada órgão (conselho / sócios / diretoria).
.Essencial
.
Interpretação:
As Organizações são regidas por leis específicas (*) e internamente por seus estatutos, contratos sociais, regimentos internos ou documentos similares. Tais documentos devem ter
por objetivo detalhar os direitos e deveres dos sócios/acionistas/cotistas/cooperados, detalhar o relacionamento destes com os órgãos de administração, diretoria, auditoria independente
e Conselho Fiscal da organização e demais assuntos pertinentes.
.
O conteúdo destes documentos deve versar sobre itens importantes para a organização, tais como: denominação, sede, foro, ano social, objetivos, eliminação e exclusão dos
cooperados (no caso de cooperativas médicas), capital social, assembleia geral ordinária e extraordinária, Conselho de Administração, Conselho Fiscal, realização de eleições, critérios de
votação, alocação de despesas, distribuição de lucros/sobras, prejuízos/perdas, constituição de fundos, livros obrigatórios, dissolução e liquidação; disposições gerais, transitórias, entre
outros assuntos de interesse da organização desde que não transgridam demais regulamentações a elas aplicáveis.
. .(ANDRADE; ROSSETTI, 2007); (IBGC, 2015); (OCDE 2016, 2017); (CVM, 2002); (IAIS, 2011).
(*) É o caso das Cooperativas Médicas, regidas também pela Lei n°. 5.764 de 16 de dezembro de 1971.
. .Possíveis Fo r m a s de Obtenção de Ev i d ê n c i a s :
Verificar o documento formal de acordo com as exigências legais de constituição para cada segmentação de operadora (Medicina de Grupo, Cooperativas Médicas, Seguradora,
Filantropia, etc.) com a definição clara das atribuições de cada órgão.
. .
1.2.2
.A Operadora classifica documentos e define níveis de acesso para assegurar o bom uso das informações sigilosas pelos colaboradores, administradores e
conselheiros.
.Essencial
.
Interpretação:
. .A classificação de documentos e a definição de níveis de acesso deve evitar que quaisquer divulgações sejam realizadas por pessoas não autorizadas e que contenham informações
classificadas como sigilosas, temáticas inadequadas, fornecimento de dados ou de números gerenciais não comprováveis ou vazamento de informações tratadas em reuniões restritas
dentro da operadora. Assim, faz-se necessário que a operadora mantenha um sistema de rastreabilidade sobre o fluxo de informações, ou seja, controle sobre quem tem acesso e a quais
informações. A classificação de documentos deve ser realizada através de ferramenta digital ou software gerenciador de documentos. Dados sigilosos devem ter seu acesso restringidos
por meio de senhas e o compartilhamento de documentos impressos devem ser evitados (IBGC, 2015; 2017b); (OCDE, 2016); (IAIS, 2011).
.
Possíveis Fo r m a s de Obtenção de Ev i d ê n c i a s :
Poderão ser verificadas as seguintes evidências:
1. as diretrizes documentadas da operadora para a classificação de documentos e a definição de nível de acesso de acordo com o cargo (colaboradores, administradores e
conselheiros);
2. a existência e assinatura de termo de confidencialidade;
3. a utilização de criptografia na troca de arquivos digitais;
.
4. controle de acesso a informações confidenciais por usuários e senhas em sistemas - por exemplo;
5. entrevistas com colaboradores, gestores e lideranças da operadora; e
6. realização de testes de acesso a informações e documentos; entre outros.
Todos os envolvidos em situações que mostrem a necessidade de confidencialidade devem assinar o termo de adesão à política de divulgação de informações ou documento similar,
a ser arquivado na sede enquanto houver vínculo com a operadora e por um período após o seu desligamento (a ser definido nas diretrizes da operadora de acordo com o nível hierárquico
ocupado).
. .O uso de informações deve estar aderente ao estabelecido no estatuto social e código de conduta e de ética da operadora. Além de respeitar a política de confidencialidade, o bom uso
da informação deve considerar a objetividade, a clareza, transparência, simetria de informações, equidade de tratamento, respeitar os direitos das partes interessadas e respeitar a
legislação e as regulamentações em vigor.
. .1.2.3
.A Operadora possui política ou diretrizes de forma a identificar situações com potenciais conflitos de interesse e que contemple medidas a serem
adotadas.
.Essencial
.
Interpretação:
Existe conflito de interesses quando alguém não é independente em relação ao assunto em discussão ou em que esteja atuando, e pode influenciar ou tomar decisões motivadas
por interesses distintos daqueles da operadora. Também caracterizado quando se observa a probabilidade de que decisões ou quaisquer ações profissionais sejam influenciadas
indevidamente por um interesse alheio aos interesses da operadora.
. .Na definição das políticas e diretrizes, é importante prezar pela separação de funções, definição clara de papéis e responsabilidades associadas aos mandatos de todos os agentes, inclusive
com a definição das alçadas de decisão de cada instância, de forma a tentar minimizar possíveis focos de conflitos de interesses. Agentes externos tais como conselheiros externos,
consultores e auditores também deverão estar contemplados nas políticas e diretrizes. Estes devem ter em mente tal preocupação e manifestar, tempestivamente, seu conflito de interesse
ou determinado interesse particular.
(IBGC, 2015) (OCDE, 2016) (OCDE, 2017)