DOU 07/04/2025 - Diário Oficial da União - Brasil

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Nº 66, segunda-feira, 7 de abril de 2025
ISSN 1677-7042
Seção 1
. .A missão institucional pode ser definida após a identificação da estratégia de negócio e da visão do futuro.
Os valores, ou princípios empresariais, complementam a missão institucional, estabelecendo os pilares do modus operandi das operadoras.
Há outras ferramentas que podem ser úteis ou complementam a abordagem anterior. Visam identificar o modelo de negócios compreendendo uma proposta de valor (O
que comercializar?) e sua relação com o mercado alvejado (para quem comercializar, canais necessários e segmentos), determinação dos principais direcionadores de custos e fontes
de receitas, tal como o Business Canvas Model. A análise do modelo de negócios deverá ser realizada periodicamente pela operadora.
. .Possíveis Fo r m a s de Obtenção de Ev i d ê n c i a s :
Documento formal físico ou digital contendo a Declaração da Visão e da Missão da Operadora.
Poderão ser verificadas Atas de Reuniões e peças físicas ou digitais de comunicação descrevendo como o processo de definição da Visão e da Missão da Operadora foram
definidos pela alta administração/ gestores. Também podem ser realizadas entrevistas com colaboradores, escolhidos por amostragem.
Evidências quanto a realização de análise do modelo de negócio.
. .
1.1.2
.A Operadora exclusivamente odontológica define claramente os objetivos estratégicos com seus respectivos planos de ação,
indicadores, metas e cronograma.
.
Essencial
.
Interpretação:
A definição dos objetivos estratégicos transforma a visão da operadora em alvos específicos.
A seguir, alguns exemplos de objetivos estratégicos: "Buscar Excelência de Gestão", "Fidelizar Clientes", "Desenvolver Pessoas", "Publicar dados e relatórios baseados em
indicadores".
. .Os objetivos estratégicos são complementados por indicadores, metas e projetos estruturados ou planos de ação. São exemplos de indicadores: Taxa de crescimento da carteira,
Índice de Satisfação de Beneficiários e Implantação e automatização dos processos de comercialização/adesão de planos de saúde. A elaboração de indicadores estratégicos deve
contemplar a fórmula de cálculo, metas e períodos. As metas devem ser estabelecidas em conjunto com a definição de indicadores. Os cronogramas devem conter os prazos
estabelecidos nos planos de ação.
.
Possíveis Fo r m a s de Obtenção de Ev i d ê n c i a s :
Entre as possíveis formas de evidências destacam-se as seguintes:
1. Mapas estratégicos;
2. Painéis estratégicos nos quais constem os indicadores estratégicos vinculados aos objetivos e metas estabelecidas;
. .3. Documentos relativos aos planos de ação;
4. Descrição das metas e cronogramas; entre outros.
. .
1.1.3
.
Os objetivos estratégicos e seus planos de ação e/ou projetos estratégicos são disseminados e executados pelas áreas
responsáveis.
.
Essencial
.
Interpretação:
Os planos de ação são definidos após uma sequência de etapas do Planejamento Estratégico (que envolve, por exemplo, a definição de cenários e a definição dos objetivos
estratégicos) sendo também denominados projetos estratégicos.
Há diversos níveis de maturidade na cultura de gestão de projetos desde sua fase embrionária até a fase de maturidade.
. .A fase de maturidade pode ser constatada quando implementada uma metodologia de controle gerencial constando as etapas, prazos, responsáveis e custos, complementado pelo
contínuo treinamento para o aprimoramento nas técnicas de execução dos projetos (KERZNER, 2017).
A disseminação dos objetivos estratégicos, dos planos de ação e/ou dos projetos estratégicos visa reforçar políticas de alinhamento de informações entre colaboradores,
cabendo aos gestores promover este fluxo.
. .Possíveis Fo r m a s de Obtenção de Ev i d ê n c i a s :
Evidenciar a elaboração, cadastramento, execução das ações que compõem o plano de ação e/ou projetos estratégicos nas respectivas áreas responsáveis, bem como a
utilização de ferramentas que suportem a organização das atividades e/ou a execução do plano de ação e/ou dos projetos estratégicos. Uma possível forma de verificação é a
realização de entrevistas com os gestores e colaboradores da operadora para avaliar o entendimento dos objetivos estratégicos e seus planos de ação e/ou projetos
estratégicos.
. .
1.1.4
.
Os gestores monitoram sistematicamente os resultados definidos no planejamento estratégico de acordo com o
cronograma estabelecido.
.
Essencial
. .Interpretação:
O monitoramento dos resultados definidos no planejamento estratégico culmina na identificação pelos gestores das limitações e dos avanços alcançados, possibilitando o
planejamento das ações futuras e subsidiando a tomada de decisões da alta direção.
Cabe ao gestor organizar os processos internos (fluxo de trabalho e informações), além de monitorar, coordenar os recursos organizacionais e negociar as inovações
necessárias a fim de alcançar as metas (QUINN et al., 2003).
. .Possíveis Fo r m a s de Obtenção de Ev i d ê n c i a s :
Verificar os relatórios (regulares) de acompanhamento (por exemplo: operacionais, financeiros e assistenciais), bem como a execução do cronograma definido;
Verificar se o monitoramento é realizado com base nos mesmos indicadores utilizados no documento de planejamento estratégico.
Comprovar a realização de reuniões (atas formalizadas ou ações deliberadas) bem como de discussões realizadas (por exemplo: e-mails e comunicações).
. .
1.1.5
.A alta direção monitora sistematicamente os resultados definidos no planejamento estratégico de acordo com o cronograma
estabelecido.
.
Complementar
.
Interpretação:
Os resultados do planejamento estratégico consistem no desfecho das ações implementadas.
Esse monitoramento envolve a adoção de ações sistemáticas, visando ao acompanhamento dos objetivos estratégicos e dos resultados dos indicadores de desempenho vis
a vis as metas definidas, de acordo com o cronograma estabelecido.
. .Nota-se que os indicadores de desempenho são aqueles elegidos pela alta direção para medir o desempenho da estratégia e seus objetivos (FILHO et al., 2016) sob diversas
perspectivas (financeiras e não financeiras).
. .Possíveis Fo r m a s de Obtenção de Ev i d ê n c i a s :
- Verificar os relatórios de monitoramento do planejamento estratégico e se as etapas planejadas foram cumpridas de acordo com o cronograma estabelecido;
- Verificar se o monitoramento é realizado com base nos indicadores de desempenho elegidos pela alta direção para medir o desempenho da estratégia;
- Comprovar a realização de reuniões dos membros da alta direção (atas formalizadas) bem como de discussões realizadas (por exemplo: e-mails e comunicações).
. .1.1.6
.A Operadora exclusivamente
odontológica atualiza o planejamento
estratégico a partir da
análise dos resultados
monitorados.
.
Complementar
. .Interpretação:
A atualização ou revisão do planejamento será necessária quando o monitoramento sinalizar desvios relevantes dos resultados dos projetos e/ou planos de ação e/ou
indicadores dos objetivos estratégicos, ou devido a fatores do ambiente externo e/ou interno. Cabe aos gestores o papel de planejar e organizar a melhor maneira de alcançar
as metas e objetivos traçados (QUINN et al., 2003).
. .Possíveis Fo r m a s de Obtenção de Ev i d ê n c i a s :
Verificar os documentos de análise do planejamento estratégico com as ações propostas e as versões do planejamento com a identificação das alterações realizadas.
. .1.1.7
.A Operadora exclusivamente odontológica realiza periodicamente análise de mercado: análise de cenário considerando fatores
internos e externos, com estudos de tendências do setor, com vistas a ajustar seu planejamento estratégico.
.
Excelência
.
Interpretação:
Uma análise de cenário pode ser definida como uma modelagem que se desenvolve a partir do ambiente atual, simulando situações futuras.
Assim, a realização de análise de alterações no cenário interno e externo é um importante insumo para ajustes do planejamento estratégico, podendo antecipar novas
oportunidades e ameaças para as operadoras.
. .Os auditores deverão verificar como esta análise é desenvolvida, e se adota uma série de premissas, podendo estar suportada por árvores de decisão, e com prazo de realização
definido.
Os cenários podem ser desmembrados de acordo com variáveis políticas, econômicas, sociais, legais, epidemiológicas e tecnológicas, entre outras.
A matriz SWOT e a análise PEST (técnica para a construção de cenários) são ferramentas clássicas que poderão ser adotadas pela operadora (CARVALHO, 2015; FILHO,
2016).
. .Possíveis Fo r m a s de Obtenção de Ev i d ê n c i a s :
Comprovar a realização da análise de mercado, de acordo com a periodicidade definida, e se a análise contempla os cenários internos e externos bem como os estudos
de tendência do setor. Tal análise deverá estar devidamente documentada, contendo a justificativa/descrição para as premissas adotadas bem como a indicação dos ajustes
necessários no planejamento estratégico da operadora.
. .1.2 Sistema de Governança Corporativa
.
Interpretação:
A Governança Corporativa deve ter por objetivo a construção de um ambiente de confiança, transparência e responsabilidade na organização. Estas são bases necessárias
para fomentar a integridade organizacional, incentivar o investimento de longo prazo, preservar a estabilidade financeira e a sustentabilidade, contribuindo assim para o sucesso
e bom desempenho da operadora exclusivamente odontológica.
. .A política de Governança Corporativa ou diretriz correlata de uma operadora deve ser ajustada às necessidades institucionais e levar em consideração aspectos culturais e a
complexidade das operações. Deve ser revista sempre que ocorrerem mudanças significativas dentro da organização ou no seu entorno. A política de Governança Corporativa ou
diretriz correlata deve ainda reconhecer os interesses das partes interessadas e levar em consideração fatores relevantes para os processos de tomada de decisão, incluindo
questões relativas a preocupações ambientais, anticorrupção, fraudes e éticas.
. .
1.2.1
.A Operadora exclusivamente odontológica possui estatuto, contrato social ou documento similar atualizado, com atribuições
definidas para cada órgão (conselho / sócios / diretoria).
.
Essencial
.
Interpretação:
As Organizações são regidas por leis específicas (*) e internamente por seus estatutos, contratos sociais, regimentos internos ou documentos similares. Tais documentos
devem ter por objetivo detalhar os direitos e deveres dos sócios/acionistas/cotistas/cooperados, detalhar o relacionamento destes com os órgãos de administração, diretoria,
auditoria independente e Conselho Fiscal da organização e demais assuntos pertinentes.
.
O conteúdo destes documentos deve versar sobre itens importantes para a organização, tais como: denominação, sede, foro, ano social, objetivos, eliminação e exclusão
dos cooperados (no caso de cooperativas odontológicas), capital social, assembleia geral ordinária e extraordinária, Conselho de Administração, Conselho Fiscal, realização de
eleições, critérios de votação, alocação de despesas, distribuição de lucros/sobras, prejuízos/perdas, constituição de fundos, livros obrigatórios, dissolução e liquidação; disposições
gerais, transitórias, entre outros assuntos de interesse da organização desde que não transgridam demais regulamentações a elas aplicáveis.
(ANDRADE; ROSSETTI, 2007; IBGC, 2015; OCDE, 2016; 2017; CVM, 2002; IAIS, 2011).
. .(*) É o caso das Cooperativas Odontológicas, regidas também pela Lei n°. 5.764 de 16 de dezembro de 1971.
. .Possíveis Fo r m a s de Obtenção de Ev i d ê n c i a s :
Verificar o documento formal de acordo com as exigências legais de constituição para cada segmentação de operadora (Odontologia de Grupo, Cooperativas Odontológicas)
com a definição clara das atribuições de cada órgão.