DOU 23/05/2025 - Diário Oficial da União - Brasil

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Nº 96, sexta-feira, 23 de maio de 2025
ISSN 1677-7042
Seção 1
. .1. GESTÃO O R G A N I Z AC I O N A L
A dimensão 1 busca avaliar a gestão das operadoras considerando aspectos relativos a estrutura organizacional, a processos de trabalho, a Governança Corporativa, a Gestão de Riscos
Corporativos, sua sustentabilidade e a melhoria da qualidade.
. .1.1 Planejamento e Gestão Estratégica
.
Interpretação:
O Planejamento Estratégico de uma organização envolve várias etapas tais como: a declaração da visão e missão do negócio; análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças);
análise do ambiente interno (forças e fraquezas); formulação de metas e serviços; formulação de estratégia para atingir os objetivos de longo prazo.
. .A Gestão Estratégica tem a responsabilidade de avaliar e corrigir a implementação do planejamento estratégico, constituindo, portanto, etapa final de um ciclo, o qual, por sua vez, deve
ser periodicamente reavaliado. A análise deste requisito deverá permitir que os auditores tenham uma percepção integral da operadora, de seu modus operandi, de sua visão e de seu
modelo de negócio.
. .
1.1.1
.A Operadora possui visão, missão e valores definidos e amplamente divulgados entre seus colaboradores e possui uma análise de seu
modelo de negócio.
.Essencial
.
Interpretação:
Estes conceitos (visão, missão e valores) estão relacionados ao referencial estratégico da operadora (FILHO et al., 2016).
A declaração da visão deve ser formulada pela alta administração e/ou gestores e deve conter os elementos básicos nos quais a operadora se orienta para decidir seu posicionamento
futuro. Necessita ser clara e objetiva visando desenvolver um senso compartilhado de propósito, direção e oportunidade entre os colaboradores de uma operadora.
A missão institucional pode ser definida após a identificação da estratégia de negócio e da visão do futuro.
. .Os valores, ou princípios empresariais, complementam a missão institucional, estabelecendo os pilares do modus operandi das operadoras.
Há outras ferramentas que podem ser úteis ou complementam a abordagem anterior. Visam identificar o modelo de negócios compreendendo uma proposta de valor (O que
comercializar?) e sua relação com o mercado alvejado (para quem comercializar, canais necessários e segmentos), determinação dos principais direcionadores de custos e fontes de receitas,
tal como o Business Canvas Model. A análise do modelo de negócios deverá ser realizada periodicamente pela Operadora.
. .Possíveis Fo r m a s de Obtenção de Ev i d ê n c i a s :
Documento formal físico ou digital contendo a Declaração da Visão e da Missão da Operadora.
Poderão ser verificadas Atas de Reuniões e peças físicas ou digitais de comunicação descrevendo como o processo de definição da Visão e da Missão da Operadora foram definidos
pela alta administração/ gestores. Também podem ser realizadas entrevistas com colaboradores, escolhidos por amostragem.
- Evidências quanto a realização de análise do modelo de negócio.
. .
1.1.2
.A Operadora define claramente os objetivos estratégicos com seus respectivos planos de ação, indicadores, metas e cronograma.
.
Essencial
.
Interpretação:
A definição dos objetivos estratégicos transforma a visão da operadora em alvos específicos.
A seguir, alguns exemplos de objetivos estratégicos: "Buscar Excelência de Gestão", "Fidelizar Clientes", "Desenvolver Pessoas", "Publicar dados e relatórios baseados em
indicadores".
. .Os objetivos estratégicos são complementados por indicadores, metas e projetos estruturados ou planos de ação. São exemplos de indicadores: Taxa de crescimento da carteira, Índice de
Satisfação de Beneficiários e implantação e automatização dos processos de comercialização/adesão de planos de saúde. A elaboração de indicadores estratégicos deve contemplar a fórmula
de cálculo, metas e períodos. As metas devem ser estabelecidas em conjunto com a definição de indicadores. Os cronogramas devem conter os prazos estabelecidos nos planos de
ação.
.
Possíveis Fo r m a s de Obtenção de Ev i d ê n c i a s :
Entre as possíveis formas de evidências destacam-se as seguintes:
1. Mapas estratégicos;
2. Painéis estratégicos nos quais constem os indicadores estratégicos vinculados aos objetivos e metas estabelecidas;
. .3. Documentos relativos aos planos de ação;
4. Descrição das metas e cronogramas; entre outros.
. .
1.1.3
.
Os objetivos estratégicos e seus planos de ação e/ou projetos estratégicos são disseminados e executados pelas áreas
responsáveis.
.Essencial
.
Interpretação:
Os planos de ação são definidos após uma sequência de etapas do Planejamento Estratégico (que envolve, por exemplo, a definição de cenários e a definição dos objetivos estratégicos)
sendo também denominados projetos estratégicos.
Há diversos níveis de maturidade na cultura de gestão de projetos desde sua fase embrionária até a fase de maturidade.
. .A fase de maturidade pode ser constatada quando implementada uma metodologia de controle gerencial constando as etapas, prazos, responsáveis e custos, complementado pelo contínuo
treinamento para o aprimoramento nas técnicas de execução dos projetos. (KERZNER, 2017).
A disseminação dos objetivos estratégicos, dos planos de ação e/ou projetos estratégicos visam reforçar políticas de alinhamento de informações entre colaboradores, cabendo aos
gestores promover este fluxo.
. .Possíveis Fo r m a s de Obtenção de Ev i d ê n c i a s :
Evidenciar a elaboração, cadastramento, execução das ações que compõem o plano de ação e/ou projetos estratégicos nas respectivas áreas responsáveis, bem como a utilização de
ferramentas que suportem a organização das atividades e/ou a execução do plano de ação e/ou dos projetos estratégicos. Uma possível forma de verificação é a realização de entrevistas com
os gestores e colaboradores da operadora para avaliar o entendimento dos objetivos estratégicos e seus planos de ação e/ou projetos estratégicos.
. .1.1.4
.Os gestores monitoram sistematicamente os resultados definidos no planejamento estratégico de acordo com o cronograma
estabelecido.
.Essencial
.
Interpretação:
O monitoramento dos resultados definidos no planejamento estratégico culmina na identificação pelos gestores das limitações e dos avanços alcançados, possibilitando o planejamento
das ações futuras e subsidiando a tomada de decisões da alta direção.
. .Cabe ao gestor organizar os processos internos (fluxo de trabalho e informações), além de monitorar, coordenar os recursos organizacionais e negociar as inovações necessárias a fim de
alcançar as metas
(QUINN et al., 2003).
. .Possíveis Fo r m a s de Obtenção de Ev i d ê n c i a s :
Verificar os relatórios (regulares) de acompanhamento (por exemplo: operacionais, financeiros e assistenciais), bem como a execução do cronograma definido;
Verificar se o monitoramento é realizado com base nos mesmos indicadores utilizados no documento de planejamento estratégico.
Comprovar a realização de reuniões (atas formalizadas ou ações deliberadas) bem como de discussões realizadas (por exemplo: e-mails e comunicações).
. .1.1.5
.A alta direção monitora sistematicamente os resultados definidos no planejamento estratégico de acordo com o cronograma
estabelecido.
.Complementar
.
Interpretação:
Os resultados do planejamento estratégico consistem no desfecho das ações implementadas.
Esse monitoramento envolve a adoção de ações sistemáticas, visando ao acompanhamento dos objetivos estratégicos e dos resultados dos indicadores de desempenho vis a vis as
metas definidas, de acordo com o cronograma estabelecido.
. .Nota-se que os indicadores de desempenho são aqueles elegidos pela alta direção para medir o desempenho da estratégia e seus objetivos (FILHO et al., 2016) sob diversas perspectivas
(financeiras e não financeiras).
. .Possíveis Fo r m a s de Obtenção de Ev i d ê n c i a s :
- Verificar os relatórios de monitoramento do planejamento estratégico e se as etapas planejadas foram cumpridas de acordo com o cronograma estabelecido;
- Verificar se o monitoramento é realizado com base nos indicadores de desempenho elegidos pela alta direção para medir o desempenho da estratégia;
- Comprovar a realização de reuniões dos membros da alta direção (atas formalizadas) bem como de
discussões realizadas (por exemplo: e-mails e comunicações).
. .1.1.6
.A Operadora atualiza o planejamento estratégico a partir da análise dos resultados monitorados.
.Complementar
. .Interpretação:
A atualização ou revisão do planejamento será necessária quando o monitoramento sinalizar desvios relevantes dos resultados dos projetos e/ou planos de ação e/ou indicadores dos
objetivos estratégicos, ou devido a fatores do ambiente externo e/ou interno. Cabe aos gestores o papel de planejar e organizar a melhor maneira de alcançar as metas e objetivos traçados
(QUINN et al., 2003).
. .Possíveis Fo r m a s de Obtenção de Ev i d ê n c i a s :
Verificar os documentos de análise do planejamento estratégico com as ações propostas e as versões do planejamento com a identificação das alterações realizadas.
. .1.1.7
.A Operadora realiza periodicamente análise de mercado: análise de cenário considerando fatores internos e externos, com estudos de
tendências do setor, com vistas a ajustar seu planejamento estratégico.
.Excelência
.
Interpretação:
Uma análise de cenário pode ser definida como uma modelagem que se desenvolve a partir do ambiente atual, simulando situações futuras.
Assim, a realização de análise de alterações no cenário interno e externo é um importante insumo para ajustes do planejamento estratégico, podendo antecipar novas oportunidades
e ameaças para as operadoras.
. .Os auditores deverão verificar como esta análise é desenvolvida, e se adota uma série de premissas, podendo estar suportada por árvores de decisão, e com prazo de realização
definido.
Os cenários podem ser desmembrados de acordo com variáveis políticas, econômicas, sociais, legais, epidemiológicas e tecnológicas, entre outras.
A matriz SWOT e a análise PEST (técnica para a construção de cenários) são ferramentas clássicas que poderão ser adotadas pela operadora (FILHO, 2016); (CARVALHO, 2015).
. .Possíveis Fo r m a s de Obtenção de Ev i d ê n c i a s :
Comprovar a realização da análise de mercado, de acordo com a periodicidade definida, e se a análise contempla os cenários internos e externos bem como os estudos de tendência
do setor. Tal análise deverá estar devidamente documentada, contendo a justificativa/descrição para as premissas adotadas bem como a indicação dos ajustes necessários no planejamento
estratégico da operadora.
. .1.2 Sistema de Governança Corporativa
.
Interpretação:
A Governança Corporativa deve ter por objetivo a construção de um ambiente de confiança, transparência e responsabilidade na organização. Estas são bases necessárias para
fomentar a integridade organizacional, incentivar o investimento de longo prazo, preservar a estabilidade financeira e a sustentabilidade, contribuindo assim para o sucesso e bom desempenho
da organização.
. .A política de Governança Corporativa ou diretriz correlata de uma operadora deve ser ajustada às necessidades institucionais e levar em consideração aspectos culturais e a complexidade
das operações. Deve ser revista sempre que ocorrerem mudanças significativas dentro da organização ou no seu entorno. A política de Governança Corporativa ou diretriz correlata deve
ainda reconhecer os interesses das partes interessadas e levar em consideração fatores relevantes para os processos de tomada de decisão, incluindo questões relativas a preocupações
ambientais, anticorrupção, fraudes e éticas.

                            

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