DOE 20/04/2020 - Diário Oficial do Estado do Ceará

DASS NORDESTE CALÇADOS E ARTIGOS ESPORTIVOS S.A. - CNPJ 01.287.588/0001-79
Relatório de Administração 2019 - Prezados, Por meio deste conteúdo e
das páginas seguintes, fazemos a entrega a comunidade de Investidores,
Bancos e demais Parceiros do nosso Relatório de Resultados do ano de
2019. O Management do Grupo Dass encontra-se muito motivado com os
resultados alcançados e ciente de que esse desempenho recém entregue já se
transforma imediatamente em régua mínima para o próximo exercício.
Estamos ansiosos por contar um pouco sobre o porquê do nosso vocabulário
estar em uma transição: da era Cliente para a era Consumidor. O momento
histórico do nosso negócio Fila é o da chegada em um nível de maturidade e
relevância da marca que nos exige e, ao mesmo tempo permite, trabalhar
fazendo com que o nosso consumidor determine o comportamento do canal
em lugar de o canal determinar o nosso comportamento.Em 2019, a marca
Fila teve um crescimento de 54% no seu faturamento via o canal tradicional,
lojistas e outros 65% via nosso canal próprio DTC (Direct to Consumer:
Retail e eComm). Por que a marca Fila está sendo um sucesso? Tem
muita coisa envolvida. Vamos olhar um pouco do geral para o particular. A
marca já havia tido momentos áureos na Dass, lá pela metade do caminho
desde que iniciamos operar a licença em 2005, ainda antes de adquiri-la
perpetuamente para a região. Porém, quando sobrevieram as crises de 2008,
2012 e 2013, lá se foram nossos louros e o negócio mostrou claramente suas
deficiências quando se tratava de disputar um mercado em que os
consumidores sobem drasticamente suas exigências sobre decisões de
compra. O primeiro ingrediente para reverter este cenário partiu das
convicções da companhia: Em sua essência empreendedora revelada na
coragem de aportar recursos - mesmo mediante “dívida”. Em acreditar neste
mercado e ter a resiliência para lidar com os reveses intermediários, que não
foram poucos. Em seguir fiel a estratégia definida, sem desesperançar e nem
perder o rumo. Estratégias-chave e fortalezas na Gestão da Marca, que
foram essenciais na luta por espaço a favor da Fila/Dass: • Qualidade e
capacidade de produção local de calçados e confecções. • Lead time reduzido
na execução de “go to Market” em base a capacidade instalada de produção
local. • Capacidade de adequação a alinhamentos globais, atendendo de-
manda de clientes locais e regionais. • Efetividade, velocidade e credibilidade
em abastecimento de produto a mercado (serviço Dass). • Investimento
constante em Marca (brand marketing); comunicação com o cliente e
consumidor; e capacidade de execução em ponto de venda. • Fortaleza
econômica e financeira do Grupo Dass para desenvolver o negócio sem
restrições. • Evolução Global de marca em categoria Heritage; posicio
na-
mento no mercado asiático e europeu; crescimento Global marca Fila; e
participação de mercado nos Estados Unidos, ocupando o 5º lugar em
retailers referentes e 3º lugar na Europa. O segundo ingrediente, foi contar
com um time de colaboradores capacitados e comprometidos com muito,
muito, muito trabalho! O resultado que está vindo agora não é recompensa e
sim consequência de tudo o que foi feito até então. Não poderia faltar o
terceiro ingrediente, que é o ecossistema da própria marca: • Uma proposta
de valor da marca única, alinhada ao que o consumidor espera que ela
ofereça, com o que de fato ela entrega. • Produto autêntico, que gera
diferenciação em relação a concorrência, isso significa, não olhar para a
concorrência como referência, mas olhar para dentro da própria marca. •
Qualidade percebida do produto. Diversas melhorias intrínsecas ao produto
têm elevado o nível de entrega, que faz gerar experiência e, por consequência,
fidelidade. • Desenvolvimento de estrutura e processos internos para garantir
velocidade e nível de serviço superior a clientes estratégicos, aqueles que
vão dar visibilidade e posicionamento para a marca. • Especialização das
funções que precisam de estrutura dedicada para garantir a execução e o
cumprimento do cronograma. • Definição e alinhamento dos projetos-chaves
do período e integração entre as equipes para a execução com efetividade. •
Governança sobre os processos fundamentais do calendário de
desenvolvimento e do negócio, para que as tarefas sejam executadas com
profundidade e detalhamento suficiente para tomar as decisões corretas. Há
muito ainda a ser feito no negócio Fila para estabilizar suas fortalezas, até
que assuma a fatia de mercado que lhe corresponde enquanto marca global.
Serão as cenas dos próximos capítulos dessa história. A reação do
Consumidor foi diretamente proporcional à nova carga de energia inserida
na marca e começou a partir daí a inversão: o lojista abastecendo sua loja
com base no desejo e solicitação do consumidor. Assim, foi formada
paralelamente a consistência de marca que precisávamos, para fazer com
que nosso projeto de Retail Fila iniciasse sua trajetória, assumindo sua fatia
em nossa estratégia de distribuição. No Brasil, dessa nova geração de lojas,
encerramos 2018 com uma loja da marca; 2019 com quatro; 2020 será com
15, que já estão em andamento; e 2021 com 25 lojas totais. Além disso,
mantivemos nossos antigos outlets de fábrica que são outras oito lojas. Na
Argentina, da nova geração de lojas, encerramos 2019 com uma loja, 2020
será com quatro e 2021 com oito lojas totais. Da primeira geração, o país já
contava com sete lojas que seguem operando normalmente, além do
e-commerce. O DTC (Direct to Consumer), vocabulário de uso crescente
pelos profissionais de Marketing e Produto, não é apenas uma sigla que
reúne as principais formas de distribuição diretas ao consumidor, como lojas
próprias e e-commerce. DTC é, na verdade, uma nova “Atitude da Empresa”,
uma nova era da nossa realidade mental. Não pensemos que este novo
mindset fica restrito às áreas comerciais, marketing e produto. Lembremos,
da chamada “indústria 4.0”, em que o desafio da área de operações é a
transição para a fase de “produção sob a demanda daquele que realmente vai
consumir” em lugar da “produção sob programação daquele que vai
intermediar”. Ainda em Gestão de Marcas, nossa marca licenciada Umbro,
embora ainda não reclame um projeto de DTC nos termos da Fila, também
passa por um momento muito especial dentro da Companhia e no mercado.
Essa licença, a qual já detemos há 20 anos para o Brasil e Argentina, acaba
de ser renovada até 2025. Como única marca global realmente especializada
em futebol, destacou-se com um crescimento de 18% em volumes no Brasil
neste último ano. A Umbro, ao lado de Adidas, é uma das maiores
patrocinadoras de Clubes de Futebol da Primeira Divisão no Brasil. Estas
duas têm 50% mais clubes patrocinados que a colocada em terceiro lugar. A
Umbro segue com um projeto arrojado ante o consumidor e em todas as
faixas, de entrada ao topo de pirâmide, tem conquistado as preferências pela
sua melhor relação benefício custo. Mas, se Gestão de Marcas e Varejo é
Gestão de Negócios, Private Label é Gestão de Contas. E Gestão de Contas
só se garante pela tradição de regularidade e excelência. Esse mantra é o que
guia nossas ações, nos indica quais as competências que temos de dominar
e onde cada uma deve ser alocada. Nossa área de operações industriais tem
conquistado posições diferenciadas em relação às demais alternativas locais,
para atendimento às demandas das marcas globais que produzem localmente.
Os Negócios de Private Label cresceram 28% no Brasil, sendo que o
crescimento em Confecções foi de 42% e em Calçados foi de 24%. Isso nos
torna a maior operação de produção de confecções esportivas do Brasil.
Adicionalmente, comemoramos em 2019 dois importantes recordes do
Grupo: tivemos o maior EBITDA de todos os tempos, foram 416 milhões de
reais e o menor endividamento o qual ficou reduzido a 0,22 (DFL/EBITDA).
Da mesma forma enfatizamos que mantivemos o ritmo acelerado dos
investimentos em todas as frentes a fim não só de alcançar capacidades
adequadas, mas também preservar o grau de vanguarda tecnológica que o
Grupo detém em vários setores da atividade. Entre modernização, expansão
de capacidade na área de Indústria e expansão no Varejo foram investidos,
em 2019, mais de 100 milhões de reais concentradamente no Brasil, sem
utilização de recursos bancários. Argentina “por una cabeza...” Junto com
a cabeça de Macri se foi metade do valor do patrimônio do Grupo Dass na
Argentina. Exatamente, se tomarmos todos os resultados gerados e os
aportes de capital feitos a partir do Brasil, tudo medido em dólares, ao final
do governo Macri, amargávamos uma erosão de aproximados 50% no valor
do nosso patrimônio neste país. A recuperação dessas perdas constitui-se em
um desafio gigantesco, pois, se o país evoluir e tornar-se uma economia
aberta e competitiva, as margens internas caem e dificulta a geração de re-
sultados disruptivos. Se a economia se mantém muito fechada, possibilita ao
mesmo tempo produção de resultados e perdas fora da curva. Temos adotado
uma gestão cautelosa dentro do governo Alberto Fernandez, reduzindo
proporção de estoques, prazos a clientes, procurando agregar maiores
margens, abrindo mão de buscar crescimentos relevantes de share neste
momento do país. Nas páginas seguintes, estão as principais Demonstrações
Financeiras do Grupo Dass no ano de 2019, em comparação com exercícios
anteriores. A empresa segue sob a prática de padrões de governança idênticos
aos das Companhias Abertas. Os critérios contábeis são os exigidos das
Companhias Abertas no Brasil, sob auditoria da KPMG no Brasil e na
Argentina. O Management coloca-se à disposição para esclarecimentos
complementares, sob consulta. J.Batista - CFO/DRI/Fev/2020.
Balanços patrimoniais em 31 de dezembro de 2019 e 2018 - Em milhares de Reais
Controladora Consolidado

Ativo
Nota 31/12/
31/12/
31/12/
31/12/

2019
2018
2019
2018
Circulante

Caixa e equiv. de caixa

22.908
13.682
95.407
87.536
Instrum. financ. derivativos 4
2.973
2.257
2.973
2.257
Contas a receber de clientes
e outros recebíveis
5 256.637 287.509 388.496 320.922
Estoques
6 160.511 143.660 311.492 308.313
Impostos a recuperar

15.099
18.936
45.711
36.246
Imp. de renda e contrib. soc.
4.621
14.208
6.046
30.419
Outros créditos
3.239 9.489 6.830 22.905

465.988 489.741 856.955 808.598
Não circulante

Emprést. e outras contas a
rec. com partes relacion.
7
3.524
446
2.017
1.050
Depósitos judiciais

4.340
3.957
7.887
6.744
Impostos a recuperar

182
308
3.368
2.929
Imp. de renda e contrib. social
-
-
-
557
Impostos diferidos
18 11.847
26.411
40.592
62.249
Despesas antecipadas

-
402
672
741
Garantia de passivos

-
-
4.596
4.600
Outros créditos

1.892
3.885
2.386
5.056
Investimentos
8 541.996 411.660
192
141
Propriedade para
investimentos
9 18.138
18.447
22.303
20.111
Imobilizado
10 254.109 231.064 432.005 392.984
Intangível
11 85.493
38.966 275.838 166.696
Direito de uso
2.705 - 6.341 -

924.226 735.546 798.197 663.858
Total do ativo
1.390.214 1.225.287 1.655.152
1.472.456

As notas explicativas são parte integrante das demonstrações financeiras intermediárias.
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DIÁRIO OFICIAL DO ESTADO | SÉRIE 3 | ANO XII Nº080 | FORTALEZA, 20 DE ABRIL DE 2020