DOU 07/04/2025 - Diário Oficial da União - Brasil

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Documento assinado digitalmente conforme MP nº 2.200-2 de 24/08/2001, que institui a Infraestrutura de Chaves Públicas Brasileira - ICP-Brasil. Este documento pode ser verificado no endereço eletrônico http://www.in.gov.br/autenticidade.html, pelo código 05152025040700096 96 Nº 66, segunda-feira, 7 de abril de 2025 ISSN 1677-7042 Seção 1 . .A missão institucional pode ser definida após a identificação da estratégia de negócio e da visão do futuro. Os valores, ou princípios empresariais, complementam a missão institucional, estabelecendo os pilares do modus operandi das operadoras. Há outras ferramentas que podem ser úteis ou complementam a abordagem anterior. Visam identificar o modelo de negócios compreendendo uma proposta de valor (O que comercializar?) e sua relação com o mercado alvejado (para quem comercializar, canais necessários e segmentos), determinação dos principais direcionadores de custos e fontes de receitas, tal como o Business Canvas Model. A análise do modelo de negócios deverá ser realizada periodicamente pela operadora. . .Possíveis Fo r m a s de Obtenção de Ev i d ê n c i a s : Documento formal físico ou digital contendo a Declaração da Visão e da Missão da Operadora. Poderão ser verificadas Atas de Reuniões e peças físicas ou digitais de comunicação descrevendo como o processo de definição da Visão e da Missão da Operadora foram definidos pela alta administração/ gestores. Também podem ser realizadas entrevistas com colaboradores, escolhidos por amostragem. Evidências quanto a realização de análise do modelo de negócio. . . 1.1.2 .A Operadora exclusivamente odontológica define claramente os objetivos estratégicos com seus respectivos planos de ação, indicadores, metas e cronograma. . Essencial . Interpretação: A definição dos objetivos estratégicos transforma a visão da operadora em alvos específicos. A seguir, alguns exemplos de objetivos estratégicos: "Buscar Excelência de Gestão", "Fidelizar Clientes", "Desenvolver Pessoas", "Publicar dados e relatórios baseados em indicadores". . .Os objetivos estratégicos são complementados por indicadores, metas e projetos estruturados ou planos de ação. São exemplos de indicadores: Taxa de crescimento da carteira, Índice de Satisfação de Beneficiários e Implantação e automatização dos processos de comercialização/adesão de planos de saúde. A elaboração de indicadores estratégicos deve contemplar a fórmula de cálculo, metas e períodos. As metas devem ser estabelecidas em conjunto com a definição de indicadores. Os cronogramas devem conter os prazos estabelecidos nos planos de ação. . Possíveis Fo r m a s de Obtenção de Ev i d ê n c i a s : Entre as possíveis formas de evidências destacam-se as seguintes: 1. Mapas estratégicos; 2. Painéis estratégicos nos quais constem os indicadores estratégicos vinculados aos objetivos e metas estabelecidas; . .3. Documentos relativos aos planos de ação; 4. Descrição das metas e cronogramas; entre outros. . . 1.1.3 . Os objetivos estratégicos e seus planos de ação e/ou projetos estratégicos são disseminados e executados pelas áreas responsáveis. . Essencial . Interpretação: Os planos de ação são definidos após uma sequência de etapas do Planejamento Estratégico (que envolve, por exemplo, a definição de cenários e a definição dos objetivos estratégicos) sendo também denominados projetos estratégicos. Há diversos níveis de maturidade na cultura de gestão de projetos desde sua fase embrionária até a fase de maturidade. . .A fase de maturidade pode ser constatada quando implementada uma metodologia de controle gerencial constando as etapas, prazos, responsáveis e custos, complementado pelo contínuo treinamento para o aprimoramento nas técnicas de execução dos projetos (KERZNER, 2017). A disseminação dos objetivos estratégicos, dos planos de ação e/ou dos projetos estratégicos visa reforçar políticas de alinhamento de informações entre colaboradores, cabendo aos gestores promover este fluxo. . .Possíveis Fo r m a s de Obtenção de Ev i d ê n c i a s : Evidenciar a elaboração, cadastramento, execução das ações que compõem o plano de ação e/ou projetos estratégicos nas respectivas áreas responsáveis, bem como a utilização de ferramentas que suportem a organização das atividades e/ou a execução do plano de ação e/ou dos projetos estratégicos. Uma possível forma de verificação é a realização de entrevistas com os gestores e colaboradores da operadora para avaliar o entendimento dos objetivos estratégicos e seus planos de ação e/ou projetos estratégicos. . . 1.1.4 . Os gestores monitoram sistematicamente os resultados definidos no planejamento estratégico de acordo com o cronograma estabelecido. . Essencial . .Interpretação: O monitoramento dos resultados definidos no planejamento estratégico culmina na identificação pelos gestores das limitações e dos avanços alcançados, possibilitando o planejamento das ações futuras e subsidiando a tomada de decisões da alta direção. Cabe ao gestor organizar os processos internos (fluxo de trabalho e informações), além de monitorar, coordenar os recursos organizacionais e negociar as inovações necessárias a fim de alcançar as metas (QUINN et al., 2003). . .Possíveis Fo r m a s de Obtenção de Ev i d ê n c i a s : Verificar os relatórios (regulares) de acompanhamento (por exemplo: operacionais, financeiros e assistenciais), bem como a execução do cronograma definido; Verificar se o monitoramento é realizado com base nos mesmos indicadores utilizados no documento de planejamento estratégico. Comprovar a realização de reuniões (atas formalizadas ou ações deliberadas) bem como de discussões realizadas (por exemplo: e-mails e comunicações). . . 1.1.5 .A alta direção monitora sistematicamente os resultados definidos no planejamento estratégico de acordo com o cronograma estabelecido. . Complementar . Interpretação: Os resultados do planejamento estratégico consistem no desfecho das ações implementadas. Esse monitoramento envolve a adoção de ações sistemáticas, visando ao acompanhamento dos objetivos estratégicos e dos resultados dos indicadores de desempenho vis a vis as metas definidas, de acordo com o cronograma estabelecido. . .Nota-se que os indicadores de desempenho são aqueles elegidos pela alta direção para medir o desempenho da estratégia e seus objetivos (FILHO et al., 2016) sob diversas perspectivas (financeiras e não financeiras). . .Possíveis Fo r m a s de Obtenção de Ev i d ê n c i a s : - Verificar os relatórios de monitoramento do planejamento estratégico e se as etapas planejadas foram cumpridas de acordo com o cronograma estabelecido; - Verificar se o monitoramento é realizado com base nos indicadores de desempenho elegidos pela alta direção para medir o desempenho da estratégia; - Comprovar a realização de reuniões dos membros da alta direção (atas formalizadas) bem como de discussões realizadas (por exemplo: e-mails e comunicações). . .1.1.6 .A Operadora exclusivamente odontológica atualiza o planejamento estratégico a partir da análise dos resultados monitorados. . Complementar . .Interpretação: A atualização ou revisão do planejamento será necessária quando o monitoramento sinalizar desvios relevantes dos resultados dos projetos e/ou planos de ação e/ou indicadores dos objetivos estratégicos, ou devido a fatores do ambiente externo e/ou interno. Cabe aos gestores o papel de planejar e organizar a melhor maneira de alcançar as metas e objetivos traçados (QUINN et al., 2003). . .Possíveis Fo r m a s de Obtenção de Ev i d ê n c i a s : Verificar os documentos de análise do planejamento estratégico com as ações propostas e as versões do planejamento com a identificação das alterações realizadas. . .1.1.7 .A Operadora exclusivamente odontológica realiza periodicamente análise de mercado: análise de cenário considerando fatores internos e externos, com estudos de tendências do setor, com vistas a ajustar seu planejamento estratégico. . Excelência . Interpretação: Uma análise de cenário pode ser definida como uma modelagem que se desenvolve a partir do ambiente atual, simulando situações futuras. Assim, a realização de análise de alterações no cenário interno e externo é um importante insumo para ajustes do planejamento estratégico, podendo antecipar novas oportunidades e ameaças para as operadoras. . .Os auditores deverão verificar como esta análise é desenvolvida, e se adota uma série de premissas, podendo estar suportada por árvores de decisão, e com prazo de realização definido. Os cenários podem ser desmembrados de acordo com variáveis políticas, econômicas, sociais, legais, epidemiológicas e tecnológicas, entre outras. A matriz SWOT e a análise PEST (técnica para a construção de cenários) são ferramentas clássicas que poderão ser adotadas pela operadora (CARVALHO, 2015; FILHO, 2016). . .Possíveis Fo r m a s de Obtenção de Ev i d ê n c i a s : Comprovar a realização da análise de mercado, de acordo com a periodicidade definida, e se a análise contempla os cenários internos e externos bem como os estudos de tendência do setor. Tal análise deverá estar devidamente documentada, contendo a justificativa/descrição para as premissas adotadas bem como a indicação dos ajustes necessários no planejamento estratégico da operadora. . .1.2 Sistema de Governança Corporativa . Interpretação: A Governança Corporativa deve ter por objetivo a construção de um ambiente de confiança, transparência e responsabilidade na organização. Estas são bases necessárias para fomentar a integridade organizacional, incentivar o investimento de longo prazo, preservar a estabilidade financeira e a sustentabilidade, contribuindo assim para o sucesso e bom desempenho da operadora exclusivamente odontológica. . .A política de Governança Corporativa ou diretriz correlata de uma operadora deve ser ajustada às necessidades institucionais e levar em consideração aspectos culturais e a complexidade das operações. Deve ser revista sempre que ocorrerem mudanças significativas dentro da organização ou no seu entorno. A política de Governança Corporativa ou diretriz correlata deve ainda reconhecer os interesses das partes interessadas e levar em consideração fatores relevantes para os processos de tomada de decisão, incluindo questões relativas a preocupações ambientais, anticorrupção, fraudes e éticas. . . 1.2.1 .A Operadora exclusivamente odontológica possui estatuto, contrato social ou documento similar atualizado, com atribuições definidas para cada órgão (conselho / sócios / diretoria). . Essencial . Interpretação: As Organizações são regidas por leis específicas () e internamente por seus estatutos, contratos sociais, regimentos internos ou documentos similares. Tais documentos devem ter por objetivo detalhar os direitos e deveres dos sócios/acionistas/cotistas/cooperados, detalhar o relacionamento destes com os órgãos de administração, diretoria, auditoria independente e Conselho Fiscal da organização e demais assuntos pertinentes. . O conteúdo destes documentos deve versar sobre itens importantes para a organização, tais como: denominação, sede, foro, ano social, objetivos, eliminação e exclusão dos cooperados (no caso de cooperativas odontológicas), capital social, assembleia geral ordinária e extraordinária, Conselho de Administração, Conselho Fiscal, realização de eleições, critérios de votação, alocação de despesas, distribuição de lucros/sobras, prejuízos/perdas, constituição de fundos, livros obrigatórios, dissolução e liquidação; disposições gerais, transitórias, entre outros assuntos de interesse da organização desde que não transgridam demais regulamentações a elas aplicáveis. (ANDRADE; ROSSETTI, 2007; IBGC, 2015; OCDE, 2016; 2017; CVM, 2002; IAIS, 2011). . .() É o caso das Cooperativas Odontológicas, regidas também pela Lei n°. 5.764 de 16 de dezembro de 1971. . .Possíveis Fo r m a s de Obtenção de Ev i d ê n c i a s : Verificar o documento formal de acordo com as exigências legais de constituição para cada segmentação de operadora (Odontologia de Grupo, Cooperativas Odontológicas) com a definição clara das atribuições de cada órgão.