DOU 03/11/2023 - Diário Oficial da União - Brasil

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Ligação com a Base Industrial de Defesa 4.4.1 Do ponto de vista da indústria, é importante que a organização de ALI, como um todo, considere os aspectos a seguir: a) Necessidade de que a organização responsável pelo ALI tenha compreensão dos requisitos contratuais relacionados com o ALI; b) Comunicação clara e inequívoca entre cliente e fornecedor sobre os requisitos, expectativas e objetivos de ALI; c) Apresentação das capacidades do cliente em termos de prontidão, custos de propriedade, infraestrutura, ferramentas e habilidades; d) Realização de acordo entre o cliente e o fornecedor sobre o conteúdo da Análise do Nível de Reparo (Level of Repair Analysis - LORA); e) Explicação do cliente sobre a organização do ALI, a alocação de capacidade e definição de responsabilidades e de processos de tomada de decisão nas diferentes áreas do ALI; f) Entendimento e acordo sobre funções e responsabilidades das partes interessadas (por exemplo, cliente, fornecedor) durante o projeto; g) Fornecimento, de maneira antecipada, de informações à Indústria no que diz respeito a mudanças / anúncio de requisitos adicionais do cliente; h) Cooperação no desenvolvimento do plano de ALI, definindo marcos, prazos de entregas, estabelecendo papéis e acordos claros para aprovação/rejeição de entregas, datas para revisões com a participação do cliente da indústria, estabelecendo definições claras, como também responsabilidades e definição de regras de negócios; e i) Acordo sobre termos, definições, terminologias, métodos de cálculo e abreviaturas, para garantir uma compreensão clara e inequívoca da troca de informações eletrônicas (se aplicável). 4.4.2 As atividades listadas em que o ALI contribui nas fases e processos do CV do SD servem como guia, não devendo ser consideradas como uma lista exaustiva e impositiva, tendo em vista a especificidade de cada SD e a particularidade de cada FS no progresso das operações de ALI. CAPÍTULO V RESPONSABILIDADES E FUNÇÕES 5.1. Responsabilidades 5.1.1. Como parte da introdução de um novo sistema, são definidas metas de suportabilidade em termos de requisitos de confiabilidade, disponibilidade, manutenibilidade, saúde operacional, segurança e testabilidade. Esses requisitos são basilares para organizar o apoio logístico do SD. 5.1.2. Para atingi-las, é importante abordar as responsabilidades relacionadas ao ALI na organização. É desejável que uma instituição seja encarregada em prover o ALI, onde possa realizar a função de gerenciamento, apoiada no conhecimento técnico de cada elemento do ALI, nos pontos focais de interface do programa e partes interessadas, tal como nos domínios do programa, de forma integrada. 5.1.3. Recomenda-se que a organização encarregada de prover o ALI garanta que o programa seja desenvolvido, gerenciado, executado, controlado, implantado e sustentado, conforme orientações da respectiva FS. 5.1.4. Para alcançar o PALI do SD, o gerente de ALI e os chefes de elemento de ALI devem fazer interface direta com a equipe de gerenciamento de projeto na definição da arquitetura do sistema, de software, hardware, sistemas visuais, testes e outros domínios. 5.1.5. A organização do ALI deve ser dotada de recursos, de acordo com a complexidade do projeto, assegurando a gestão e a execução adequadas do ALI. Ademais, a quantidade de pessoas em uma organização de ALI pode ser influenciada pelas fases do projeto. 5.1.6. Ao ordenar o ALI, serão identificadas as funções e responsabilidades de cada uma das equipes de elemento do ALI, fornecendo procedimentos para o desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do programa do ALI. 5.1.7. Essa disposição contempla, tanto o Ministério da Defesa e FS (clientes) quanto o eventual fornecedor (indústria). 5.2. Funções específicas 5.2.1. Gerente do Projeto de Sistema de Defesa 5.2.1.1. Considerando as peculiaridades da estrutura organizacional de cada FS, sugere-se que a gerência de projeto do SD esteja a cargo do Órgão de Direção Geral de cada FS (EMA, EME e EMAER) ou outro órgão/organização por ele designado. 5.2.2. Gerente de Apoio Logístico Integrado 5.2.2.1. Sugere-se que a gerência de ALI esteja a cargo dos Órgãos de Direção Setorial Logísticos, responsáveis pela gestão dos SD das FS, assessorado, no que couber, pelos respectivos órgãos técnico-normativos. 5.2.2.2. O gerente de ALI é o responsável pelo desenvolvimento e desempenho do programa de ALI. Reporta-se diretamente ao gerente de projeto/programa, tendo o nível equivalente de autoridade aos gerentes de desenvolvimento e produção. Isso garante que os requisitos de apoio logístico sejam identificados com a devida importância. 5.2.2.3. Orienta-se que o gerente de ALI conduza essa função durante todo CV de um SD. 5.2.2.4. É conveniente que o gerente do ALI execute as seguintes ações: a) Definir a visão e os objetivos do ALI desenvolvidos de maneira organizada, distribuindo as tarefas aos chefes de equipe de elemento do ALI; b) Identificar todos os recursos de ALI necessários; c) Designar chefes para cada uma das equipes do elemento do ALI; d) Estruturar o desenvolvimento do PALI; e) Fornecer procedimentos para o desenvolvimento, gestão, execução e controle do programa de ALI; f) Coordenar as pesquisas de custos; g) Estabelecer métodos para mudança efetiva e de gestão de riscos, comunicação e distribuição de resultados; h) Gerenciar a capacitação da equipe de ALI, abrangendo os seguintes tópicos: 1) Adaptar os processos de ALI para o projeto; 2) Verificar a descrição do projeto, partes interessadas, objetivo, missão, organização, cronograma e orçamento; 3) Utilizar a terminologia e nomenclatura correta; 4) Ter acesso ao projeto de SD; 5) Possuir habilidades comunicativas; e 6) Gerenciar procedimentos, medidas e relatórios de projetos de ALI. i) Estabelecer avaliações de rotina, indicadores e melhoria contínua de processo de ALI; e j) Monitorar o progresso do programa de ALI, por meio de medidas e relatórios produzidos pelos chefes de equipe de elemento de ALI. 5.2.3. Chefe de equipe de elemento de ALI 5.2.3.1. Para cada elemento de ALI aplicável, sugere-se que seja nomeado um líder específico, que: a) Possua responsabilidade e autoridade para o desenvolvimento e execução de suas tarefas com as respectivas equipes de elementos de ALI e produtos; b) Identifique tarefas, funções, responsabilidades e marcos; c) Documente e defina os produtos; d) Conceba sua equipe de elemento de ALI; e) Identifique a necessidade de competências, habilidades e nível de especialização específica necessária, visando executar os requisitos atribuídos à equipe de seu elemento de ALI; f) Estabeleça o ambiente operacional do seu elemento de ALI; g) Articule como suas tarefas individuais se encaixam nas atividades dos encargos de projeto/programa de ALI; h) Evidencie sua estratégia e proposta no PALI, englobando as atividades a seguir: 1) Documentar o processo, interfaces internas e externas; 2) Desenvolver um conjunto de medidas, podendo incluir a elaboração de relatório financeiro e medidas técnicas, informando, por exemplo, a capacidade de manutenção ou taxa de detecção falsa de desempenho. As medidas selecionadas dependem do papel da equipe no projeto; e 3) Sustentar e incrementar sua equipe de elemento ALI ao longo do projeto. 5.2.3.2. Os chefes de equipe de um determinado elemento de ALI podem ser responsáveis por outros elementos de ALI. 5.2.4. Especialista no assunto do elemento do ALI 5.2.4.1. Para cada elemento de ALI, recomenda-se nomear técnicos especialistas específicos, que podem executar as seguintes ações: a) Cumprir atividades específicas do assunto, sob a orientação do chefe da equipe, desenvolvendo as ações atribuídas, relacionadas ao elemento ALI; b) Documentar ações para seu elemento ALI; c) Realizar a interface entre os domínios do projeto e de ALI; d) Cooperar com outros técnicos especialistas específicos da equipe; e) Compreender e implementar os requisitos inerentes do projeto relacionados aos elementos de ALI atribuídos; f) Apoiar o gerente de ALI no monitoramento do programa (controle do programa, tomada de decisão, impacto no projeto etc.), solucionando adversidades exclusivas e coordenando a integração / implementação bem-sucedida do ALI no projeto; e g) Aplicar seus conhecimentos no processo. 5.2.4.2. Esses especialistas podem situar-se na organização do ALI do projeto ou serem profissionais externos capazes de fornecer suporte às equipes do elemento de ALI. CAPÍTULO VI GESTÃO DO CONHECIMENTO APLICADO AO APOIO LOGÍSTICO INTEGRADO 6.1. Qualificação de pessoal envolvido na gestão do ALI 6.1.1 A capacitação técnica da organização de ALI será realizada conforme as atividades e funções desempenhadas. Dessa forma, é necessário realizar uma prévia avaliação das competências necessárias ao desempenho das obrigações. 6.1.2 A capacitação nas áreas de conhecimento de interesse do ALI, conforme orientação de cada FS, poderá ser aprofundada com: a) Elaboração de Manuais ou procedimentos; b) Detalhamento de atividades, inter-relacionadas ou interativas, por fase e processos, para cada área de conhecimento de interesse; c) Fóruns de discussão, seminários e treinamentos; e d) Criação e formalização de rede de especialistas, temporárias ou permanentes, nas áreas de conhecimento de interesse, visando ao compartilhamento de Lições Aprendidas (LA). 6.1.3 Merece destaque especial que o especialista do assunto de elemento de ALI possua conhecimento voltado para a área de Engenharia de Sistemas e de Engenharia Logística, bem como entendimento sobre GCVSD. 6.1.4 Por conseguinte, a qualificação deve ser suficiente para que a instituição encarregada em prover o ALI realize a função de gestão do ALI, apoiada no conhecimento gerado. 6.2. Metodologia para a capacitação do pessoal envolvido na gestão do ALI 6.2.1 No intuito de assegurar a competência do pessoal envolvido no gerenciamento do ALI, sugere-se preferir militares e servidores civis com formação técnica e nível de experiência adequados, realizando instruções e capacitações para o desenvolvimento e aprofundamento de competências. 6.2.2 O estabelecimento e a manutenção de um processo são considerados boas práticas, identificando necessidades de treinamento, visando alcançar a aptidão do efetivo que exerce atividades que afetam a gestão de ALI. 6.2.3 O gestor do conhecimento deve realizar o mapeamento dos domínios críticos para que os esforços de capacitação sejam concentrados em pontos de maior vulnerabilidade, identificando-se a discrepância entre as competências que são necessárias à instituição e aquelas existentes. 6.2.4 As seguintes técnicas podem ser utilizadas para capacitação e treinamento do pessoal envolvido com ALI: a) Benchmarking - Identificando boas práticas adotadas por outras instituições; b) Workshop - Realizando eventos para divulgação de informações, focando no que os participantes precisam aprender ou desenvolver, possibilitando oportunidades para o enfoque nas melhores práticas; e c) Cursos ou Adestramentos - Desenvolvendo instruções sobre ALI para a disseminação do conhecimento no âmbito do Ministério da Defesa ou das FS. 6.3. Gestão do Conhecimento aplicado ao ALI 6.3.1 A Gestão do Conhecimento (GC) busca o incremento da capacidade da equipe de gestão de ALI em identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar o conhecimento. Em longo prazo, se reflete no aumento da eficiência da organização. 6.3.2 Os setores envolvidos com ALI devem compartilhar as informações de interesse, alertados ao grau de sigilo correspondente. Os participantes devem desenvolver interfaces eficazes, considerando diferentes pontos de vista, garantindo a pertinência e confiabilidade das comunicações compartidas. 6.3.3 O conhecimento é um ativo organizacional intangível que necessita de gestão. Assim sendo, demanda desenvolvimento, consolidação, retenção, compartilhamento, adaptação e aplicação para um processo decisório eficaz, solucionando obstáculos com base na experiência dos componentes descritos no Capítulo V, deste Manual. 6.3.4 De modo geral, a GC identifica quatro vetores: a) Liderança - reforça a visão estratégica de GC, estruturando a governança, viabilizando iniciativas de GC e mantendo a continuidade dos processos entre as diferentes gestões; b) Tecnologia - cria ferramentas de informação, compartilhamento e aplicação; c) Recursos Humanos - investe em programas de educação e capacitação; e d) Processos - elabora métodos sistemáticos e modelados, aumentando a eficiência organizacional. 6.4. Lições Aprendidas 6.4.1 Um obstáculo na gestão do conhecimento ocorre na mudança de profissionais em projetos voltados para obtenção de SD. Desse modo, a utilização sistemática de Lições Aprendidas (LA), é uma boa prática, evitando perdas, acelerando o desenvolvimento de competências organizacionais, reduzindo custos e aperfeiçoando processos e produtos. 6.4.2 As LA tratam do processo de reflexão - dentro de um processo formal ou não - sobre erros e acertos de alguma etapa, tarefa ou projeto, no qual o indivíduo esteve envolvido. Desse modo, o intento é repetir aspectos que trouxeram sucesso ao projeto e mitigar as falhas. 6.4.3 As LA permeiam Capítulos desta publicação. Em consequência, sugestiona-se a utilização do modelo do tipo Análise Pós-Ação para documentá-las, respondendo aos seguintes questionamentos: a) O que era esperado?; b) O que aconteceu?; c) Por que aconteceu?; e d) O que deve ser feito da próxima vez? 6.4.4 Portanto, é desejável a manutenção de um histórico de relatórios de LA ocorridas em projetos, acessando, capturando e armazenando uma base de dados gerada em relação ao ALI de determinado SD, apoiando a tomada de decisão em obtenções futuras. 6.4.5 Por fim, sugere-se que cada FS possua um Órgão responsável por criar e gerenciar dados relativos aos requisitos necessários à capacitação do pessoal envolvido nas atividades de ALI, sobretudo operadores e mantenedores de SD, de acordo com a disponibilidade da força de trabalho de cada FS. Assim sendo, não há pretensão de impor incumbências às FS, e sim acrescentar melhores práticas, objetivando a suportabilidade dos SD ao longo dos seus CV.